Autorytet liderki – dlaczego nie przychodzi z awansem i jak go budować świadomie?

Czy wystarczy stanowisko, by mieć wpływ?

Wielu liderów – szczególnie na początku swojej drogi – wierzy, że wraz z awansem automatycznie przychodzi autorytet. Nowy tytuł, większy zakres odpowiedzialności, miejsce w strukturze. Ale prawdziwy wpływ nie bierze się ze stopki maila. To coś znacznie głębszego. To proces.

Ścieżka liderki: od funkcji do wpływu

Rozwój autorytetu w roli liderki można porównać do pięciu etapów. To jak wspinaczka – z poziomu, na którym ludzie słuchają, bo „muszą”, do miejsca, w którym podążają za Tobą, bo naprawdę chcą. Bo widzą, kim jesteś i jak działasz.

John C. Maxwell w swojej książce „5 poziomów przywództwa” opisuje rozwój lidera jako proces przechodzenia przez kolejne etapy:

1. Stanowisko – autorytet oparty na tytule; ludzie podążają za tobą, bo muszą.
2. Przyzwolenie – relacje; ludzie podążają za tobą, bo chcą.
3. Skuteczność – osiągnięcia; ludzie podążają za tobą bo masz efekty, dowozisz i jesteś skuteczna.
4. Rozwój podwładnych – rozwijasz innych; ludzie podążają za tobą z powodu tego, co zrobiłaś dla nich.
5. Osobisty autorytet – respekt; ludzie podążają za tobą dlatego kim jesteś i co reprezentujesz.

„Możesz lubić ludzi, nie przewodząc im, ale nie możesz przewodzić ludziom, jeśli ich nie lubisz.” — John C. Maxwell

To nie jest ścieżka zarezerwowana dla nielicznych. To droga dostępna dla każdej liderki, która chce rozwijać swój wpływ w sposób świadomy i autentyczny.

„Miałam stanowisko, ale nikt za mną nie podążał” – historia Anny

Anna dostała awans na liderkę zespołu sprzedaży w swojej firmie po czterech latach intensywnej pracy. Formalnie – wszystko wyglądało świetnie: nowe stanowisko, większe kompetencje, odpowiedzialność za 12-osobowy zespół. Ale po kilku tygodniach poczuła, że coś jest nie tak.

„Zaczęłam zauważać, że ludzie nadal chodzą z pytaniami do mojego poprzedniego przełożonego. Że nie biorą moich decyzji na serio, że nie ma otwartości w rozmowach, a jak coś ustalamy na spotkaniu, to po godzinie i tak robią po swojemu. Miałam stanowisko, ale nikt za mną nie podążał.”

Wtedy trafiła na model 5 poziomów przywództwa Maxwella. Zrozumiała, że właśnie utknęła na pierwszym poziomie – formalnej funkcji – i że dalsze etapy nie przyjdą „same”, tylko wymagają pracy nad relacjami, spójnością, zaufaniem i własnym stylem prowadzenia ludzi.

„To było trudne. Bo przecież byłam merytorycznie przygotowana. Ale nie wystarczy wiedzieć co robić. Trzeba jeszcze wiedzieć jak prowadzić innych.”

Dziś Anna prowadzi zespół, który nie tylko osiąga świetne wyniki, ale w którym ludzie otwarcie rozmawiają o trudnościach, biorą odpowiedzialność i są realnie zaangażowani.

„Mój wpływ nie wynika już z tego, że mam władzę. On wynika z tego, kim się stałam.”

I właśnie o tym jest prawdziwe przywództwo – o rozwoju, który zaczyna się wewnątrz liderki, a później promieniuje na zespół.

Empatia nie jest przeciwieństwem skuteczności

Na tej drodze – od stanowiska do osobistego autorytetu – pojawia się coś, co często bywa pomijane albo źle rozumiane.

Empatia.

Nie jako „miękki” dodatek. Nie jako „cecha charakteru”. Ale jako kompetencja przywódcza, która staje się kluczowa szczególnie na wyższych poziomach wpływu.

To właśnie na etapie relacji, rozwoju innych i osobistego autorytetu – empatia przestaje być opcją, a zaczyna być fundamentem.

Bo nie da się prowadzić ludzi skutecznie, jeśli się ich nie widzi. Nie da się budować zaangażowania, jeśli nie ma przestrzeni na emocje, trudności, różnorodne potrzeby.

Empatia nie oznacza, że nie podejmujesz decyzji. Nie oznacza, że rezygnujesz z granic. Oznacza, że bierzesz pod uwagę kontekst, słuchasz, reagujesz świadomie. Że Twoje decyzje nie są oderwane od ludzi, z którymi pracujesz – ale uwzględniają ich perspektywę.

To właśnie dzięki empatii rośnie zaufanie – a za nim gotowość do działania, do wzięcia odpowiedzialności, do wspólnego trzymania kierunku.

Nie chodzi więc o to, by liderka była „miła” – tylko by była obecna, świadoma, spójna.

„Empatia jest obecnie najbardziej potrzebną, pojedynczą umiejętnością przywódczą.” — Raport „Bliżej Siebie – zdrowie psychiczne i empatia w pracy”

Dodatkowo, badania Gallupa wykazują, że zespoły kierowane przez empatycznych liderów są o 21% bardziej zaangażowane niż te, które funkcjonują pod mniej empatycznym przywództwem.

„Zrozumiałam, że nie muszę znać odpowiedzi – muszę umieć słuchać” – historia Magdy

Magda objęła rolę liderki zespołu HR w czasie, gdy firma przechodziła intensywne zmiany – redukcje, nowe procesy, rosnące napięcie wśród pracowników. Próbowała być silna, konkretna, szybka w działaniu. Ale zespół – choć początkowo „działał” – zaczął się wycofywać.

„Zaczęłam zauważać, że ludzie przestali mówić wprost, co myślą. Zamilkli. Nie wiedziałam, co się dzieje – przecież miałam plan, prowadziłam spotkania, byłam dostępna. A jednak… coś się rozjeżdżało.”

Pewnego dnia, po wyjątkowo trudnym feedbacku 1:1, usłyszała od jednej z osób z zespołu:

„My nie potrzebujemy, żebyś wszystko wiedziała. My potrzebujemy, żebyś nas widziała.”

To jedno zdanie zmieniło jej podejście.

„Zrozumiałam, że empatia to nie bycie 'miłą’. To bycie uważną. Na to, co się dzieje z ludźmi. Na to, co niewypowiedziane. Na to, co pod spodem.”

Od tego momentu zaczęła zadawać więcej pytań niż dawać odpowiedzi. Robić więcej miejsca na emocje, wątpliwości, niepewność – bez potrzeby ich natychmiastowego „naprawiania”.

„Paradoksalnie – im mniej mówiłam, a więcej słuchałam, tym bardziej rosła nasza skuteczność jako zespołu. Bo ludzie czuli się widziani, a nie zarządzani.”

Bo empatia to nie rezygnacja z działania – to wybór, by działać z uwzględnieniem człowieka, nie obok niego.

3 rzeczy, które najszybciej podważają autorytet liderki

1. Niespójność między słowami a działaniami

Zespół błyskawicznie wyczuwa rozdźwięk między tym, co liderka deklaruje, a tym, jak faktycznie się zachowuje. To najkrótsza droga do utraty zaufania – bo spójność to nie ideał, to fundament wpływu.

Przykłady niespójnych zachowań:

• Mówisz o otwartości na feedback, ale reagujesz z dystansem lub niepokojem, gdy ktoś wyraża inne zdanie.
• Podkreślasz wagę work-life balance, a jednocześnie oczekujesz natychmiastowej odpowiedzi na wiadomości po godzinach.
• Zachęcasz do inicjatywy, ale każdą decyzję finalnie i tak podejmujesz sama – bez konsultacji lub informacji zwrotnej.
• Deklarujesz, że „wszyscy są równi”, a jednocześnie faworyzujesz wybranych członków zespołu.
• Obiecujesz rozmowę lub działanie w ważnej sprawie – i… znika to w chaosie codzienności.

Ludzie nie słuchają tylko słów. Oni obserwują, czy te słowa coś znaczą.

2. Unikanie decyzji i konfrontacji

Autorytet to nie tylko dobra atmosfera – to również gotowość do trudnych rozmów, do powiedzenia „to jest kierunek”, nawet jeśli nie wszystkim się spodoba.

Przykłady unikania decyzji i konfrontacji:

• Przeciągasz decyzje dotyczące zmian organizacyjnych, mimo że zespół czeka na jasny komunikat.
• Nie reagujesz, gdy w zespole pojawiają się konflikty lub niesprawiedliwe sytuacje – liczysz, że „same się rozwiążą”.
• Mówisz „pomyślę o tym” – i nie wracasz do tematu przez tygodnie.
• Pozwalasz, by niektóre osoby łamały ustalenia zespołowe – ale nie podejmujesz tematu, by nie „psuć nastroju”.
• Odkładasz trudną rozmowę w nieskończoność – aż problem urasta, frustruje zespół i odbija się rykoszetem.

Brak decyzji też jest decyzją – tylko że nie Twoją.

Czekanie, aż sprawy „same się ułożą”, może prowadzić do chaosu, obniżenia morale i spadku efektywności zespołu. Liderka, która unika konfrontacji, oddaje swój wpływ – a tym samym osłabia swoją pozycję.

3. Nadmierna potrzeba bycia lubianą

Relacje są ważne. Ale nie kosztem przejrzystości zasad i poczucia bezpieczeństwa w zespole. Kiedy zbyt mocno starasz się, by „wszyscy Cię lubili”, możesz stracić to, co w przywództwie kluczowe – jasność, kierunek i granice.

Przykłady, kiedy chęć bycia lubianą osłabia autorytet:

• Zgadzasz się na rzeczy, których wcale nie chcesz – tylko po to, by uniknąć niezadowolenia.
• Nie mówisz wprost, co myślisz, żeby nie „urazić” – przez co ludzie nie wiedzą, co naprawdę się dzieje.
• Zmieniasz zdanie w zależności od tego, z kim rozmawiasz – żeby każdemu dogodzić.
• Ustępujesz w ważnych decyzjach, mimo że wiesz, że to nie będzie dobre dla zespołu.
• W trudnych momentach wybierasz milczenie – w imię „zachowania dobrej atmosfery”.

To nie empatia – to brak granic. I brak jasności, co jest ok, a co nie.

Zespół potrzebuje liderki, która potrafi być życzliwa, ale stanowcza. Ludzka, ale konkretna. Nie wszystko da się pogodzić – ale można to dobrze komunikować.

Nie chodzi o to, by być „twardą” – tylko o czytelność, odwagę i spójność.

To one budują autorytet – nie z nazwy, ale z wpływu. Nie powierzchownie – tylko na głębokości.

Przywództwo to droga – ale nie musisz nią iść po omacku

Każda liderka przechodzi przez opisane powyżej etapy. Nie wszystkie w tym samym tempie. Nie każda tak samo.

Ale to, co je łączy – to gotowość do refleksji i zmiany. Gotowość, by przestać odgrywać rolę, a zacząć prowadzić w zgodzie ze sobą.

Jeśli jesteś w takim momencie – sprawdź, na jakim etapie jesteś dziś.

Stworzyłam Liderski Checkpoint – narzędzie, które pomoże Ci przyjrzeć się swojemu przywództwu i zobaczyć, co może być Twoim kolejnym krokiem.

Potrzebujesz rozmowy i wsparcia?

Jeśli w temacie autorytetu, empatii i rozwoju przywództwa widzisz coś dla siebie – zapraszam Cię do mentoringu dla managerów 1:1. To bezpieczna, konkretna przestrzeń, gdzie wspólnie możemy przyjrzeć się Twojej roli, wyzwaniom i celom.

Przywództwo nie musi być samotną drogą.

Możesz prowadzić innych – bez utraty siebie.